Introducción.
Toda empresa diseña
planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud
de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes
y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores
o niveles inferiores. También es importante señalar que la empresa debe
precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la
misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a
ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
Siguiendo con las diferentes áreas de actividad de marketing, vamos a entrar dentro de la política del producto, pilar básico en el desarrollo de las diversas estrategias a realizar por la empresa. Los productos y servicios se fabrican o crean para obtener beneficios, satisfacer las necesidades de los consumidores y dar respuestas válidas al mercado; por tanto, podemos decir que constituyen la base de cualquier concepción de marketing.
El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es una actividad empresarial llena de riesgos e incertidumbre. Llevamos unos años observando cómo los ciclos de vida de los productos se están acortando en una gran mayoría, motivos, principalmente los cambios en la demanda y el aumento de la competencia.
4.1 Formulación e
implementación de una estrategia.
Luego
de identificar al responsable de formular las estrategias, fijaremos la
atención en lo que significa el proceso de creación de ésta.
La
estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y
revela sus objetivos, propósitos o metas; así mismo, dicho patrón produce las
principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de los
negocios a que aspira la compañía, establece la clase de organización económica
y humana que es o pretende ser y también se precisa la naturaleza de las
contribuciones económicas y no económicas que intenta aportar a sus
accionistas, empleados, clientes y comunidades.
La estrategia corporativa es un proceso
participativo que contempla dos pasos: formulación e implementación.
La
formulación de la estrategia caracteriza la línea de productos, los servicios
ofrecidos, los segmentos de mercado y los canales de distribución, entre otros.
Para la formulación de la estrategia se hace necesario elaborar un diagnóstico,
tanto del entorno interno de la organización como del externo. Para ello se
deben valorar sus fortalezas y sus debilidades y mirar en el medio externo las
oportunidades y amenazas, todo ello teniendo como referentes la misión y la
visión corporativa.
Decimos,
entonces, que la determinación de la estrategia adecuada para una organización
se inicia con la identificación de las oportunidades y de los riegos de su
medio ambiente.
Las
influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica se encuentran
en el sector y país al que pertenece la
organización. Estas deberán analizarse desde lo tecnológico, económico,
físico, social y político.
En
este sentido, es necesario tener en cuenta los siguientes elementos al momento
de iniciar un proceso estratégico:
•
Las características esenciales de índole técnica, económica y física del sector
en que participa la organización deportiva.
•
Las tendencias que sugieren cambios futuros.
• La
naturaleza de la competencia, tanto en el sector propio como en otros.
•
Los desarrollos técnicos, económicos, políticos y sociales que se aplican.
Los
puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el crecimiento y
la diversificación, crecen, principalmente, por la experiencia de fabricar y
comercializar una línea de productos o prestación de servicios.
En
este sentido, se hace necesario considerar en el entorno interno factores como
el desarrollo del personal, calidad en el servicio, instalaciones,
equipamientos, desarrollo tecnológico, posicionamiento de los productos o
servicios. En cuanto al entorno externo, están los cambios políticos,
legislativos, ambientales, ecológicos y socioeconómicos, entre otros. Estos
factores pueden favorecer o entorpecer la formulación de estrategias y, por
ende, el alcance de los objetivos organizacionales.
4.2 Financiera.
La estrategia financiera empresarial,
debe estar concebida en dos momentos, que se interrelacionan mutuamente: La
planeación y el control. En primera instancia se debe considerar en el marco
que ésta se manifiesta dentro de la estrategia empresarial; y después evaluar
los resultados económico-financieros actuales de manera de corregirlo en la
planeación a través de un plan de acción.
Se necesita pensar en los puntos
básicos para la planificación, la elaboración del presupuesto, los sistemas financieros, la imagen pública y la aclaración de los valores, en la descripción de una
serie de opciones estratégicas para la financiación de una organización, los
ingresos acumulados, las
inversiones y el control de gastos.
La estrategia financiera ayudará a
desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidad financiera de una
Empresa. De este modo, si se establece una estrategia financiera para la
organización de forma sistemática y se redacta un informe como un documento de referencia básica
para la organización, le servirá de ayuda para la obtención de una
sostenibilidad financiera.
Si se utiliza esta herramienta junto
con otras existentes se aumentará la capacidad de la organización para
planificar una sostenibilidad y generar los fondos necesarios.
Una estrategia financiera debería ser
usada por cualquier entidad que no haya realizado una estrategia financiera con
anterioridad. Quizás la empresa logró seguir adelante sin una estrategia, pero
debe aceptar que para alcanzar resultados superiores y poder sobrevivir se
necesita de ésta.
Una estrategia financiera será útil
cuando:
·
Se
elabora una planeación estratégica en la organización, así como la
planificación de acciones y la elaboración de un presupuesto. Así pues, se
necesita en estos momentos un plan polifacético para generar los fondos
necesarios para ese plan.
·
Se
quiera mostrar a los inversionistas, proveedores,
financiadores o clientes que se está buscando una sostenibilidad e
independencia financiera.
·
Se
pretenda responder a los financiadores y proveedores cuál es la estrategia
financiera para que sepan como se prevén las proyecciones futuras de la
empresa.
·
Se
quiera asegurar la supervivencia de la organización a largo plazo.
En la
actualidad casi todas las empresas reconocen que la estrategia es una
herramienta fundamental en el proceso directivo ya que ésta es la que prevé el
futuro en el que se desempeñarán las mismas, los dirigentes deben ser capaces
de proyectarse y simular un futuro ficticio con situaciones extremas para
buscar las mejores alternativas para sobrevivir y crecer en ese medio y esto es
lo que hace que las estrategias y el proceso directivo estén tan estrechamente
relacionados porque desde un presente se toman decisiones para llegar con
ventajas a un futuro incierto.
La
estrategia financiera demuestra también, además que está entre las funciones
del gerente o especialista financiero, que existe un vínculo estrecho de ésta
con el proceso directivo ya que esta sirve como guía para la toma de decisiones
y para la evaluación de
los resultados que se deben alcanzar en la empresa, y ella, la estrategia
financiera, es propiamente una decisión tomada.
4.3 Recursos
Humanos.
La
estrategia de recursos humanos es el plan o el enfoque global que adopta una
empresa para garantizar la contribución efectiva (eficiente y eficaz) de su
personal con el propósito de cumplir la estrategia empresarial.
Combinar
las estrategias deliberadas con las emergentes, en toda empresa ambas coexisten
y son necesarias.
La
combinación eficaz de las ventajas de las estrategias deliberadas con las
emergentes exige que los directores combinen igualmente los aspectos positivos
de una planificación formal (para conseguir una fuerte guía y direccionalidad
en el establecimiento de prioridades) con la desordenada realidad de empleados
dispersos que, a través de sus actividades no planeadas, formulan estrategias
emergentes en la empresa.
Ventajas
de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos.
Estimular
la Proactividad más que la conducta reactiva, comunica explícitamente los
objetivos de la empresa. Generar pensamiento crítico y examinar regularmente
los supuestos.
Identifica las lagunas entre la situación
actual y situación proyectada. Fomenta la participación de los directores de
línea. Identifica las limitaciones y oportunidades de recursos humanos. Crea
lazos comunes.
Condiciones
que debe cumplir la planificación estratégica de Recursos Humanos:
ü Mantener
una ventaja competitiva
ü Fortalecer
la estrategia empresarial de conjunto
ü Evitar
la concentración excesiva en los problemas cotidianos
ü Desarrollar
estrategias de recursos humanos adecuadas las características de la empresa
ü Afrontar
el entorno
ü Asegurar
el compromiso de los directores
ü Traducir
el plan estratégico en acciones concretas
ü Combinar las estrategias deliberadas con las
emergentes
ü Hacer sitio para el cambio
La
contribución de la estrategia de Recursos Humanos al rendimiento empresarial
será más efectiva:
ü Cuanto
más se ajuste la estrategia de Recursos Humanos al conjunto total de
estrategias organizativas.
ü Cuanto
más se armonice la estrategia de Recursos Humanos al entorno en el que se
desenvuelve la empresa.
ü Cuanto
más se adapte la estrategia de Recursos Humanos a las características
peculiares de la empresa.
ü Cuanto
más permita la estrategia de Recursos Humanos a la empresa aprovechar sus
capacidades competitivas diferenciales.
ü Cuanto
más consistentes sean o más se refuercen las estrategias de Recursos Humanos
entre sí.
Alinear a las Personas con la
Estrategia.
Las nuevas fuentes de ventaja
competitiva sostenida de las empresas se centran en el personal, en su
creatividad y talento, en sus aspiraciones, esperanzas y en sus sueños. Yeffrey
Pfeffer (1994)
Las empresas de éxito ofrecen a sus
trabajadores:
ü Significado
Sentido
Contexto
Marco que aliente el aumento del potencial individual
Sentido
Contexto
Marco que aliente el aumento del potencial individual
Para colocar a las personas en el
centro de la estrategia de la empresa, debemos saber hasta qué punto es humano
este recurso.
4.4 Producción.
Durante un largo periodo de tiempo la
estrategia de producción fue considerada como una actividad meramente técnica,
sin importancia estratégica. Es en 1969 cuando el autor Skinner escribe el
artículo titulado “La producción: factor ausente en la estrategia competitiva”
cuando se habla por primera vez de la estrategia de producción. En este
artículo se critica la escasa importancia que tiene la producción en las
empresas en relación con la estrategia competitiva. A partir de entonces
comienza a proliferar la literatura acerca del tema y las empresas comienzan a
considerar la producción como una actividad estratégica.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN.
La formulación de la estrategia de producción va a estar inmersa en un proceso global de planificación estratégica de la empresa, que consiste en tomar una serie de decisiones y fijar unos planes futuros a L/P sobre en que mercados quiere competir, cuál va a ser la conducta de la empresa y cómo tiene que comportarse cada departamento. La estrategia de producción se puede dividir en tres niveles:
1) Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en que negocios va a estar presente. La empresa debe fijar también una meta o misión empresarial que va a actuar como elemento unificador de todas las decisiones que tome la empresa.
2) Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es decir, cómo competir.
3) En la estrategia funcional hemos de
centrarnos en un negocio en concreto, y hemos de preguntarnos que hay que hacer
en cada departamento, habrá también que fijar unos objetivos. En este caso nos
vamos a centrar en la estrategia de producción.
Podemos distinguir dos enfoques alternativos para planificar la estrategia de producción en las empresas: enfoque convencional jerárquico o de arriba a abajo y enfoque basado en los recursos y capacidades o enfoque de abajo a arriba.
4.5 Mercadotecnia.
Antes
de producir debe de haber una demanda del bien o servicio, por lo que la
organización debe desplegar una serie de estrategias y tácticas para posicionar
ese bien o servicio en la mente del
consumidor, tarea mas que difícil , debido a que es imprescindible la reacción
que tendrá el cliente potencial para aceptar o no el mensaje que recibe de lo que podría ser un satisfactor de sus
necesidades o frustraciones.
Existe
una vasta literatura sobre mercadotecnia, conocida como teoría de la
mercadotecnia, pues no es suficiente disponer del mejor de los bienes o
servicios para que por ese simple hecho el cliente estará dispuesto a adquirirlo.
Hace falta primero tomar conciencia, después convencerse de las bondades de lo
que va a comprar para finalmente considerar la compra que hará, donde la marca
juega el papel mas importante.
En
este proceso de posicionamiento un modelo utilizado frecuentemente es el de las
cinco p(antes solo eran 4) la ultima se agrego es la P de postventa , que se refiere al servicio que
se otorga después de que se a cerrado la venta y tiene como finalidad retener
al cliente , a través de servicio y presencia del proveedor.
Lo
importante para el administrador es segmentar su mercado y posicionar su
producto, mediante tácticas .y estrategias creativas.
4.6 A nivel de negocios.
En
el corazón de una estrategia a nivel de negocio esta el objetivo de desarrollar
un modelo de negocio específico de una empresa que le permita a una compañía
obtener una compañía obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en un
mercado o en una industria.
Como
se advirtió en el capitulo 1, la manera en que los gerentes estratégicos
definen el negocio de su compañía es el primer paso para moldear una estrategia
a nivel negocio.
De
acuerdo con Abell, el proceso de definición del negocio implica decisiones
respecto a:
(1) Las
necesidades de los clientes , o lo que hay que satisfacer
(2) Los
grupos de clientes , o a quien hay que satisfacer
(3) Las
capacidades distintivas, o la manera en que las necesidades se van a
satisfacer.
4.7
Competitivas de gerencia.
Cuando de trata de desarrollar una estrategia
a nivel negocio y un modelo de negocios, por lo común, los gerentes
estratégicos subrayan una cinco estrategias competitivas:
·
Liderazgo en costo
·
Diferenciación
·
Liderazgo en costos
·
Diferenciación
·
Diferenciación en el enfoque
·
Liderazgo en costos con
enfoque
Se
ha llamado genéricas a estas estrategias por que todas las empresas o negocios
pueden perseguirlas sin importar si son de manufactura, de servicio o no
lucrativo.
Estas
estrategias también son genéricas por que pueden perseguirse en distintos tipos
de ambientes industriales .Cada una se deriva
de las elecciones consistentes de una empresa respectos a productos, mercados y
capacidades distintivas, selecciones que
se refuerzan unas a otras y que resultan en un modelo de negocios competitivo.
4.8
Estrategias
de Integración.
El
objetivo de la estrategia de
marketing de integración es controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores, proveedores o competidores. Y ahora les voy a mostrar 3 tipos
de estrategias de integración.
Estrategia de integración con el distribuidor
Esta
estrategia busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. Y la podemos
aplicar cuando:
Cuando
los distribuidores son demasiado
caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribución de la empresa.
Cuando no
hay muchos distribuidores para el sector, entonces una integración con el
distribuidor da una ventaja competitiva a las empresas.
Cuando se compite en una industria que esta creciendo o se espera que crezca una integración con el distribuidor permite asegurarse mejor una forma de distribución a la cual se le tiene pleno control
Cuando se compite en una industria que esta creciendo o se espera que crezca una integración con el distribuidor permite asegurarse mejor una forma de distribución a la cual se le tiene pleno control
Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y
de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la
distribución de sus propios productos.
Cuando
los distribuidores tienen elevados márgenes de utilidad, esto puede sugerir que
una organización pueda distribuir sus propios productos y ponerles precios más
competitivos cuando se integra con
el distribuidor.
Ejemplo
Hay empresas que exigen a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación
Estrategia de integración con la competencia
Hay empresas que exigen a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación
Estrategia de integración con la competencia
Este tipo
de estrategia horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores. Se puede aplicar:
Cuando el
negocio puede adquirir
características monopólicas en una zona o región reduciendo de forma
poco notoria la competencia. Cuando la empresa compite en una industria que está creciendo.
Cuando la
empresa tiene recursos para poder
administrar una organización expandida.
Cuando la competencia falla debido a la mala administración o por no tener los recursos que nosotros tenemos. Pero hay que tener cuidado no seria aconsejable si los competidores están fallando debido a que las ventajas de la industria están disminuyendo.
4.9
Ofensivas.
Las Estrategias FO u ofensivas, son básicas en el
uso de las fortalezas internas de la organización con el propósito de
aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategias son las más
recomendadas ya que la organización podría partir de sus fortalezas y a través
de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para
el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
Las estrategias que más se aplican son:
a) La estrategia de
Integración hacia delante, implica aumentar el control sobre los distribuidores.
Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar
franquicias. Los negocios se pueden expandir
velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las
oportunidades se reparten entre muchas personas.
b) La Integración
hacia atrás, es una estrategia en la que tanto los fabricantes, así como los
distribuidores compran a los proveedores
los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para
aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que demandan productos que tengan
consideraciones ambientales.
c) La Integración horizontal, se refiere a la
estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de
los competidores de una organización. Hoy una de las tendencias más notorias de
la administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal
como estrategia para el crecimiento.
Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten
aumentar las economías de escala y mejoran la
transferencia de recursos y competencias.
d) La estrategia de Diversificación Concéntrica, se
relaciona con la adición de nuevos productos o servicios que estén relacionados
entre sí en diferentes ramas de actividad, se conoce con el nombre de
diversificación concéntrica.
Un ejemplo de esta estrategia es la telefonía, la cual
aparte brindar el servicio comunicación también puede ofrecer el servicio de
televisión por cable e Internet.
e) La
Diversificación Horizontal, es la estrategia que se identifica con la adición
de productos o servicios nuevos, que no están relacionados.
f) La Diversificación en conglomerado, es la suma de
productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas organizaciones se diversifican en forma de conglomerado,
basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las
empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
Las Estrategias ofensivas tratan de
obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los
rivales, como forma de aprovecharse de una situación ventajosa antes que los
rivales puedan establecer acciones defensivas.
Buscan conseguir ventajas competitivas mediante
actuaciones agresivas contra los
rivales. [1]
Normalmente deben ser rápidas para provocar la
sorpresa en los competidores.
Existen dos grandes opciones a la hora de plantear
estrategias ofensivas[2]
Atacar los puntos fuertes de los rivales: Una
estrategia ofensiva poderosa es atacar a los
rivales más importantes con un producto de la misma o mejor calidad,
pero con un precio más bajo o un mejor servicio.
Para que este tipo de estrategia tenga éxito es
necesario disponer de los recursos y capacidades con los que igualar o superar
los puntos fuertes de los rivales.
Ataque a los puntos débiles de los rivales: Pueden
existir múltiples variantes:
·
Atacar
en áreas geográficas desatendidas por los competidores
·
Atacar
en segmentos olvidados por los competidores
·
Atacar
a los competidores desconocidos con fuertes campañas publicitarias
·
Atacar
las líneas de producto no desarrolladas completamente por los competidores
·
Atacar
mejorando los productos para que cubran necesidades ignoradas por los
competidores
Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales
retándolos con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un
precio más bajo.
4.10
Estrategias defensivas.
Las Estrategias FA o defensivas, tratan de disminuir
al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma tan directa, ya que
a veces puede resultar más problemático para la institución.
Las estrategias que se definen como defensivas son
las siguientes:
a) La estrategia defensiva definida como Riesgo Compartido, es una estrategia muy
popular que se aplica cuando dos o más organizaciones constituyen una sociedad o consorcio temporal,
con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. Se considera defensiva,
porque la organización no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia,
las organizaciones patrocinadoras
constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones
de capital de la nueva entidad.
Las empresas en participación y los contratos de
cooperación se usan cada vez más porque permiten que las organizaciones mejoren sus comunicaciones y redes,
globalicen sus operaciones y disminuyan
sus riesgos.
b) La estrategia defensiva definida como encogimiento, ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la
reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y
utilidades. El encogimiento, se diseña con miras a fortalecer la competencia
distintiva básica de la organización. El encogimiento puede significar la venta
de terrenos y edificios con el objeto de reunir el capital necesario para
fortalecerse, además se puede aplicar otro tipo de medidas como es, la
eliminación de líneas de productos, el
cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la
automatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de
sistemas para el control de gastos.
Las organizaciones están expuestas a continuos
ataques, bien de competidores conocidos o bien de nuevas empresas que entran a
competir en el sector.
Estas son estrategias que no pretenden conseguir
nuevas ventajas competitivas, sino mantener las que ya se tienen.
Algunas
estrategias defensivas clásicas son:
·
Política
de producto: Ocupar segmentos vacíos con nuevos productos para protegernos de
nuevos competidores.
·
Política
de aprovisionamiento y distribución: Realizar acuerdos de exclusividad con
proveedores y canales, siempre y cuando se disponga de ese poder de
negociación. También se les pueden proporcionar mejores condiciones (
Financiación, descuentos.) que los competidores.
·
Política
de precios: Realiza políticas de precios agresivas hacia los productos de los
competidores que sean similares a los nuestros.
·
Protección
interna: Proteger la información y el conocimiento disponible en la empresa
ante posibles fugas.
- Actuando en áreas geográficas donde el rival
tiene una débil participación.
- Actuando en segmentos descuidados por los
competidores.
-Lanzando campañas de imagen frente a aquellos
que tienen escaso reconocimiento público.
- Sobrepasando a los competidores que no hayan
dado un buen servicio a sus clientes, en calidad, características o rendimiento
del producto.
- Completando líneas de productos no
desarrolladas completamente por los competidores.
- Introduciendo mejoras en
los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales.
En general, atacar a los puntos débiles es una
estrategia más fácil que atacar a los puntos fuertes, y, por tanto, existen más
probabilidades de éxito.
Las estrategias defensivas persiguen como objetivo disminuir el riesgo de
un ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los
impactos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para
que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.
Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de
una empresa pero ayuda a conservarla y fortalecerla.
La empresa tiene distintas formas para impedir las
acciones de los atacantes a través de las siguientes actuaciones[3]:
·
Ampliar
la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran tomar los
atacantes.
·
Firmar
acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los competidores
no puedan acudir a ellos.
·
Mantener
precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores.
·
Conceder
a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que los demás
participantes a través de descuentos, financiación, plazos y condiciones de
entrega, etc.
·
Proteger
los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la empresa.
Otra forma sería la de realizar una contraofensiva
hacia los competidores para hacerlos disuadir de llevar a cabo sus amenazas y
para que elijan otras opciones con menores impactos negativos hacia nuestra
empresa, a través de campañas publicitarias, nuevos productos o marcas,
innovaciones tecnológicas, etc. Ello permite retrasar las actuaciones de los
competidores e incluso hacerlos desistir de su idea.
4.11
Estrategias Internacionales.
Para Porter existen dos dimensiones clave a la hora
de delimitar cómo compiten las empresas en los mercados internacionales[4]
·
La
concentración o configuración: Puede ser de dos tipos:
1.
Configuración
concentrada: La actividad de producción se realiza en una localización desde la
que se sirve a todo el mundo.
2.
Configuración
dispersa: se ejecutan las actividades de producción en cada país.
·
La
coordinación. Puede ser de dos tipos:
1.
Coordinación
alta: Fuerte coordinación entre las fábricas, que comparten sistemas de
información, procesos de producción
2.
Coordinación
baja: cada fábrica es autónoma del resto.
3.
La
estrategia de internalización global: el control de la central es muy
importante, muy preocupada en la reducción de costes. Este tipo de empresas
intentan ofrecer productos/ servicios estandarizados y la producción se realiza
en pocas ubicaciones.
4.
La
estrategia de internalización multinacional: Se preocupa de la adaptación a
mercados locales, descentralizando la toma de decisiones para que se pueda
responder rápidamente los cambios de la
demanda.
5.
La
estrategia de internalización transnacional: Es un intento de mezclar las dos
anteriores. Suele basarse en la centralización (para crear economía de escala)
y reconoce la importancia de dar respuestas a los mercados locales. [5]
4.12
Asignación y Control de Recursos.
Al
momento que la organización decide implantar una estrategia es importante que
tenga en cuenta una adecuada asignación de sus recursos, el control y
rendimiento de los mismos.
Control
de Recursos
Consiste
en determinar la capacidad, distribución o asignación de recursos y la creación
de mecanismo apropiados para corregir la deficiencia de estos y a si lograr con
éxito los objetivos trazados por la organización.
Existen
tres grandes tipos de control
Control
Administrativo: Se logran a través de sistemas, reglas, procedimientos.
Control
Social: Este se logra a través de la influencias de la cultura sobre el
comportamiento de los grupos y particulares. Forman parte de este la
estandarización de normas y la adaptación mutua.
Autocontrol: En este cada uno ejerce su propio
comportamiento
Control
a través de sistemas de planificación
Control
administrativo mediante el que se aplica la estrategia a través de sistemas de
planificación y controlan la asignación de los recursos, vigilando que la
utilización que se hace de ellos sea la prevista en el plan.
El control a través de la planificación
resulta particularmente útil cuando el grado de cambio es reducido, pero tiene
que funcionar de forma distintas en organizaciones centralizadas que en la
descentralizada.
Control
a través de supervisión directa
Consiste
en el control directo de la asignación de recursos por uno o más individuos. Es
una fórmula de control en organizaciones de pequeños tamaños. También se puede
dar en grandes organizaciones.
Control
a través de objetivos de rendimiento
Este
no se limita a situaciones de crisis o grandes cambios. Cada vez se utiliza en
organizaciones que quieren beneficiarse de algunas ventajas dela
descentralización, y que no se ven enfrentada a grandes cambios.
Control social / cultural
Se ocupan de la estandarización de normas. Es
importante que estos controles sociales funcionen correctamente en la
organización con estructura muy descentralizada (control financiero, control
estratégico), puesto que pueden construir el mecanismo primario de coordinación
de la organización.
Control
a través de mecanismo de mercado
Estos implican un sistema formalizado de
oferta y contratación de recursos
Auto
control y motivación personal
Este
implica que la asignación y el control de los recursos son ejercidos mediante
la interacción directa entre los individuos, sin supervisión directa Según
Gerry Johnson y Kevan Scholes, el ingrediente clave para la implantación de las
estrategias empresariales es la información:
Si
la información no está disponible en el formato adecuado en el momento
necesario, las ganancias potenciales pueden perderse.
4.13 Ventaja Competitiva.
(PORTER)
Las
bases del desempeño sobre el promedio dentro de una industria. Descripción de
la ventaja competitiva de Michael Porter.
De
acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva
de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad
de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un retorno
sobre la inversión.
Según
Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una
industria es la ventaja competitiva sostenible”.
TIPOS
BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
·
Liderazgo por costos (bajo
costo)
·
Diferenciación
Ambos
tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual
resulta en la tercera estrategia competitiva viable:
·
Enfoque
Liderazgo
Por Costos
·
Lograr el Liderazgo por
costo significa que una firma se establece como el productor más bajo costo en
su industria.
·
Un líder de costos debe
lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciación, aun
cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
·
Si más de una compañía
intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente
desastroso.
·
Logrado a menudo a través de
economías a escala.
Diferenciación
·
Lograr diferenciación
significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas
dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
·
Un diferenciador no puede
ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación
debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos
deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los
compradores por las características diferenciales.
·
Las áreas de la
diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización,
servicio, imagen, etc. ENFOQUE
·
Lograr el enfoque significa
que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.
Pegado
En El Centro
·
Esto es generalmente una
receta segura para la rentabilidad debajo del promedio de la industria.
·
No obstante, los beneficios
atractivos son posibles si y mientras la industria en su totalidad sea muy
atractiva.
·
Es una manifestación de la
carencia de una elección.
·
Es especialmente peligrosa
para Enfocadores que ha sido acertados, y que después han comenzado a descuidar
su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos. De lo contrario, están
comprometiendo su estrategia.
4.14 Auditoria del Desempeño.
El propósito de la auditoría del
desempeño es brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en
lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus
debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se
requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).
Es importante también la medición del
desempeño actual y Objetivos, establecimiento de brechas y el análisis del
competidor.
Para
el proceso de prever el futuro de la compañía resulta indispensable
queel procesodeldiseño de la estrategia del negocio se realice antes de este análisis profundo de su
desempeño y capacidades actuales. Las visiones sin una base de realidad son
alucinaciones.
La
fase de auditoría del desempeño tiene como propósito evitarlas. El propósito de
la auditoría de desempeño consiste en establecer el bench mark de la capacidad
con respecto al cual estas metas pueden ser evaluadas.
El
objetivo de la auditoría del desempeño consiste en proporcionar los datos para
llevar acabo el análisis de brechas, es decir, determinar el punto en el cual
el modelo de la estrategia de negocio es realista y funcional.
DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).
La
fase de la auditoría del desempeño constituye un esfuerzo concertado para
identificar “que es”, y dónde se encuentra la organización en la
actualidad. Ello implica un estudio profundo y simultaneo tanto de sus
fortalezas y debilidades internas como de aquellos
factores externos significativos que pueden impactar
su futuro en forma positiva o negativa, es decir, las
oportunidades y amenazas externas que afrontan la empresa
.Todos
estos factores se deben tener en cuanta en una auditoría del desempeño precisa.
Existen otros elementos que también se deben de incluir en el análisis del
desempeño.
Fortalezas y debilidades internas.
El análisis
interno es el proceso de examinar las debilidades y fortalezas internas de la empresa,
primer y tercer elemento del análisis DOFA. El propósito de este esfuerzo
consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar
cuando se formule el plan y, así mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar
para lograr el futuro deseado. La auditoría del desempeño interno debe cubrir
por lo menos cinco áreas clave:
Elestado de cada una de las LDN actuales dela organización y sus recursosaprovechados en relación con cualquier LDN que se pueda agregar.
Los recursos del sistema para
ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a
fin de lograr su misión, incluida su estructura y talento administrativo. Un
análisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de
realizar los negocios. Consideraciones para su implementación. Además de
identificar las fortalezas y debilidades como medios para establecer una imagen
actual del proceso de planeación estratégica, el equipo de planeación
estratégica aplicada comienza a utilizar esta información de inmediato.
En
la actualidad, la mayoría de las organizaciones no se puede dar el lujo de
permitir que esta exposición continúe sin acción durante meses o más
tiempo, a medida que progresa la planeación.
Oportunidades
y amenazas externas.
La
fase de auditoría del desempeño también debe incluir información acerca de las
fuerzas externas que puedan ejercer impacto en las metas de la organización.
Estas fuerzas son las oportunidades y las amenazas del análisis DOFA. El equipo
de planeación debe de estudiar competidores, proveedores, mercados y
clientes, tendencias económicas, condiciones de mercado laboral y regulaciones
gubernamentales, en todos los niveles que puedan influir en la empresa en forma
positiva o negativa. Esta información debe de incluir una consideración de las
tendencias actuales y futuras- una perspectiva longitudinal
Un cambio en el entorno externo puede
representar una oportunidad o una amenaza para la compañía, dependiendo de sus
fortalezas y debilidades particulares. Muchos entornos diferentes y
concurrentes en los cuales operan las organizaciones y la manera como
proporcionan oportunidades y amenazas. Los entornos incluyen lo siguiente:
·
Maestría en Administración
·
El entrono industrial.
·
El entrono competitivo.
·
El entorno general
·
El entrono específico de la
organización.
·
El entorno industrial.
Entendemos
por “industria” un grupo de organizaciones que generan productos o servicios que
constituyen sustitutos cercanos entre sí (Porter, 1980). Comprender estas
tendencias dela industria le permite a una compañía entender lo que sucede en
cualquier punto de esa industria que pueda afectar su vitalidad y éxito
continuos.
El
entorno competitivo.
De
especial importancia para la viabilidad y el éxito organizacional es el
monitoreo del entorno competitivo, es decir mantener el seguimiento de aquellas
empresas que efectúen o puedan proporcionar bienes y servicios sustitutos al
mismo mercado.
Uno
de los conjuntos de datos más importantes es el análisis del competidor, el
cual presenta el perfil de las organizaciones que se encuentran en el mismo
negocio o se dirigen a los *clientes o consumidores del mismo segmento del
mercado.
El
entorno general
Las
empresas funcionan en un entorno que con facilidad se puede dividir en dos:
·
El entorno económico, social
y político general
·
El entorno especifico de la
organización.
Ambos
son decisivos para comprender las fuerzas externas que impactan la empresa.
Aunque
es importante ser consciente de las tendencias económicas y las políticas
nacionales, también es valioso concentrarse en las tendencias económicas o
socio culturales regionales. En la fase de la auditoria del desempeño, el
examen del entorno general tiene propósitos determinados.
El entorno
específicos de la Organización.
A
medida que avanza la auditoría del desempeño, es importante identificar la
manera como la empresa enfrenta a la competencia.
Comprender el entorno competitivo es decisivo para lograr el éxito en la planeaciónestratégica
aplicada porque proporciona la base para la identificación de oportunidades y amenazas.
Las condiciones particulares en el entorno competitivo imponen el éxito o al fracaso
de ciertos movimientos tácticos. Cuando se hayan identificado los competidores
reales y potenciales, se les debe clasificar en amenazas altas, medianas y
bajas.
Esta clasificación le permite a la empresa
invertir más energía y recursos en
el estudio y seguimiento de los competidores potenciales más
importantes.
El
producto final de una fase de auditoría del desempeño de calidad es una
revisión general de todos los sistemas desde una perspectiva macro.
Crearlo
requerirá tiempo, energía, paciencia y compromiso, pero sin fundamentar el
proceso de planeación estratégica en la realidad actual de la empresa, el
futuro no se construirá sobre una base sólida.
4.15 Diversificación.
Esta estrategia es la
última recomendada, ya que involucra una baja muy grande en el aprovechamiento
de la experiencia que se tiene con los productos y mercados actuales. Esta
estrategia busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos clientes.
Es recomendada cuando
las actividades que estamos haciendo no tienen ningún éxito, cuando estamos
anticipando cambios que afectarán muy negativamente nuestra situación actual, o
cuando ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento.
La
diversificación es el cambio de configuración de la empresa consistente en la
entrada en nuevos negocios y en la dispersión del ámbito de actuación del
negocio.
Tres diferentes tipos de
diversificación:
1.
Los clientes del nuevo
negocio
·
Diversificación horizontal:
cuando son del mismo tipo que los del negocio precedente Integración vertical:
cuando unos son clientes del otro
·
Diversificación relacionada
cuando se trata del mismo tipo.
·
Diversificación no
relacionada cuando se acude a un nuevo tipo
2.
La
alternativa de desarrollo elegida: se puede hablar de desarrollo de líneas de
productos afines o no, o de desarrollo de mercados, distinguiéndose entre
nacionales e internacionales
3.
El modo de
crecimiento: puede hablarse de crecimiento interno y de adquisición o
de la consecución mediante logros consecutivos.
Los
motivos de diversificar pueden ser:
·
Utilización
de los recursos productivos: se da por exceso de capacidad productiva o porque
existe un exceso de capacidad comercial
·
El deseo de
crecimiento
·
La
supervivencia: para contrarrestar el mercado en declive para compensar la
obsolescencia de la curva de madurez de un producto.
·
La
estabilidad de la empresa o la reducción del riesgo: por la diversificación se
pueden contrarrestar las fluctuaciones cíclicas y estacionales de los
productos.
Las estrategias de diversificación se consideran como una
excelente forma de conseguir sinergia. Se pueden clasificar en:
·
Sinergia
operativa: son frutos de las economías de escala que permiten una reducción de
los costos unitarios a medida que aumenta la producción.
·
Sinergia de
naturaleza financiera: reducción de riesgo, de costo de en adeudamiento.
A la hora de diversificar se encuentra con el dilema de
desarrollo interno frente a adquisición. Otra opción a plantearse cuando se
opta por la diversificación es si hacerlo mediante el producto o mediante el
mercado.
Cuando la diversificación es relacionada consiste en movimientos de integración a lo largo de la cadena de valor, ya sean estos horizontales o verticales, pudiéndose integrar de forma vertical hacia delante o hacia atrás
Conclusión.
La
implementación de estrategias significa “cambios”. La debida implementación de
estrategias requiere apoyo, disciplina, motivación y esfuerzo por parte de
todos los administradores y empleados. Establecer objetivos anuales, elaborar
políticas y asignar recursos son actividades centrales para la implementación
de estrategias que se presentan en todas las organizaciones.
El éxito de la estrategia de todo
negocio, depende de su personal y la congruencia con la visión de la empresa,
de ese sentido de pertenencia, visto desde el enfoque ganar - ganar, en donde
se espera que el personal se involucre, participe y realice acciones en
beneficio de su Organización. Esto no quiere decir que se proteja al personal,
sino al contrario, que se sientan parte de la organización.
Esto puede parecer un sueño, pero
esto es lo que marca la diferencia entre las organizaciones exitosas y las no
exitosas. Pero el gran reto que tenemos es, formar y desarrollar una cultura de
mejoramiento, de trabajo en equipo, de calidad y servicio al cliente; esto no
es fácil.
Al ver al negocio como una
organización que forma un gran equipo, es necesario tener herramientas que
permitan el involucramiento de todo su personal.
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Séptima
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2. Conceptos
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Fred
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Novena
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